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Début décembre 2005
une note de synthèse de l’OZP sur la fonction de coordonnateur de ZEP-REP (et éventuellement de SUPE) a été envoyée au ministère de l’Education.
Les textes ci-dessous ont été élaborés séparément par deux membres du bureau de l’OZP pour préparer cette synthèse.
Le 27.11.2005
1. Le coordonnateur n’existe réellement que lorsqu’il est l’un des éléments du « cœur » de la ZEP (ou REP), cœur comprenant le responsable, l’IEN (ou, si le responsable est l’IEN, le principal) et le coordonnateur.
2. Le trio responsable / co-responsable / coordonnateur fait vivre la ZEP. Si l’un des trois composants n’assure pas sa fonction, le cœur ne bas pas ou bat mal. La qualité du coordonnateur, son énergie, sa clairvoyance, son adaptation au terrain... resteront inutiles s’il ne travaille avec un responsable assumant totalement sa fonction et un co-responsable (Principal ou IEN, selon l’organisation locale) apportant son plein concours au responsable.
3. Le coordonnateur, entouré d’un responsable et d’un co-responsable sérieux, pourra travailler efficacement s’il est formé, reconnu, libre et piloté :
– Formé, car étant issu d’une classe de collège ou d’école, le coordonnateur n’a pas reçu, lors de sa formation initiale ou continue, les connaissances nécessaires pour assurer une fonction originale, exceptionnelle même dans l’Education nationale : il doit donc trouver sur place et aux niveaux départemental et académique des formations ad hoc.
– Reconnu, car n’ayant pas, par un titre ou une fonction hiérarchique, autorité immédiate pour intervenir sur des questions communes à l’ensemble de la communauté éducative : il doit donc être présenté et soutenu par le responsable et le co-responsable aux yeux de tous à l’intérieur comme à l’extérieur de l’Education nationale.
– Libre, comme l’est un fonctionnaire de cadre A de la Fonction publique : capable de réflexions, de propositions, d’apports d’informations extérieures à l’Education nationale, de gestion raisonnée de son temps de travail : il doit donc être un interlocuteur permanent du co-responsable et du responsable, ce dernier prenant les décisions que le coordonnateur appliquera d’autant mieux qu’elles seront le fruit d’un libre débat.
– Piloté car l’expérience montre que si certains coordonnateurs souffrent d’avoir à appliquer des décisions prises par le responsable sans concertation préalable, la grande majorité souffre plutôt d’un laisser aller, d’un manque de direction et de pilotage raisonné : il doit donc appliquer une politique territoriale claire, dont l’orientation incombe au responsable après concertation avec l’ensemble de ceux qui devront la mettre en œuvre, au premier rang desquels se trouve le coordonnateur.
Alain Bourgarel
Le 28.11.2005
La création des coordonnateurs de Zones d’Education Prioritaire en 1990 a été un moyen de renforcer les capacités d’action au niveau des zones, avec également l’institution d’un conseil de zone et d’un responsable de zone (Principal de collège ou IEN).
Le réexamen des fonctions et du « statut » des coordonnateurs est l’occasion de mettre à jour et renforcer ce dispositif à la lumière de l’expérience des ZEP, de la demande croissante d’autonomie des établissements et de la création dans les ZUS de dispositifs, avec lesquels l’Education Nationale doit coopérer. Ces instances, au delà des missions traditionnelles de l’école, devront aussi la rendre capable de contribuer à la solution des difficultés des cités.
L’Education nationale tente de se donne une politique de gestion des ressources humaines, c’est dans les ZEP et en particulier pour leur encadrement qu’elle est le plus nécessaire. Les ZEP pourraient être des lieux d’innovation dans ce domaine aussi. On pourrait, à cette occasion, initier les évolutions institutionnelles
A - Le coordonnateur de ZEP/REP/SUPE
Recruter des coordonnateurs au profil adéquat, définir leur mission, piloter leur activité, constituer des équipes opérationnelles entre IEN, Principal et coordonnateur- sont des actes importants des IA assumant leurs responsabilités d’éducation prioritaire.
Missions
Les missions du coordinateur sont partagées avec les équipes de direction des collèges , les directeurs d’école, les inspecteurs de circonscription et les conseillers pédagogiques. En principe, c’est la lettre de mission de l’inspecteur d’Académie qui devrait définir leur mission précise. (Il est arrivé qu’avec l’appel à candidature, un « cahier des charges »définisse les missions et les conditions d’exercice des fonctions.)
Les missions spécifiques aux ZEP sont plus souvent prises en charge par le coordonnateur :
– Liaison entre les écoles et les collèges
– Participation aux instances de la politique de la Ville, coopération avec les autres services publics, partenariat.
Préparation et suivi du projet de Zone
Ils participent à d’autres missions qui existent dans tous les établissements, mais qui sont beaucoup plus vitales en ZEP qu’ailleurs, telles que :
– Analyser les évaluations et plus généralement les performances
– Organiser l’accompagnement des personnels, son écoute, sa formation continue
Fonctionnement de la zone
La mission de coordonnateur ne peut être assumée que si le trio qu’il forme avec le Principal de collège et l’ IEN de circonscription (l’un des deux étant responsable de la ZEP) fonctionne normalement. Le choix d’une équipe opérationnelle est une responsabilité importante de l’IA.
Que le conseil de Zone et ses commissions permanentes soient des lieux de travail et de prise de décision et pas seulement des instances d’information est une condition pour que le coordonnateur ne soit pas submergé par l’empilement des dispositifs et le concertation qu’ils demandent.
Recrutement
On peut regretter que le recrutement des coordonnateurs n’ait pas toujours été effectué en recherchant les profils nécessaires à l’éducation prioritaire. Le profil : enseignant de terrain ayant des connaissances plus larges que celle d’un professionnel de la pédagogie.
S’il existe des exigences particulières pour enseigner en ZEP, et encore plus pour les équipes de direction, a fortiori pour les coordonnateurs. On peut penser à des modalités de recrutement analogues à celles des CFC (et même à l’utilisation du même jury).
Carrière, statut
L’exigence minimale est que l’exercice des fonctions de coordonnateur ne soit pas pénalisant tant pour la rémunération que pour la carrière.
Les coordonnateurs perdent les indemnités des enseignants devant élèves et la possibilité de percevoir des HSA. Des compensations doivent être trouvées, peut-être une indemnité spécifique.
En contre partie, il peut être nécessaire de rappeler que les coordonnateurs doivent aligner leur service, horaires hebdomadaires et congés annuels sur celui des personnels qui ne sont en présence d’élèves.
Les enseignants sont inspectés dans l’enseignement de leur discipline, en présence d’élèves. Ces modalités ne peuvent plus s’appliquer aux coordonnateurs (comme d’ailleurs à d’autres enseignants tels que les CFC), qui souvent ne sont plus inspectés et sont pénalisés dans leur carrière.
D’autres modalités doivent être trouvées. Peut être l’Inspection de la vie scolaire est-elle la plus qualifiée pour évaluer les personnels du second degré, les professeurs des écoles pouvant être inspectés comme les conseillers pédagogiques.
B- Refonder l’ancrage territorial de l’éducation prioritaire
Les territoires de l’éducation prioritaire et surtout ces territoires en déshérence pour lesquels l’OZP demande des SUPE, sont les territoires de la politique de la Ville. Les volets éducatifs de l’action des municipalités et de la politique de la Ville se développent, avec des ressources nouvelles. Dans les ZUS et les ZEP, le soutien des Equipes de Réussite Educative ne sera utile que si elles peuvent travailler en liaison étroite avec les écoles et collèges, en étant parties prenantes des projets de zones.
Réciproquement, l’Education nationale doit se donner la capacité de travailler en partenariat avec l’ensemble des services publics et des collectivités locales à la lutte l’exclusion. Pour cela, il importe de renforcer l’existence institutionnelle des ZEP, aujourd’hui très faible, malgré une étiquette symboliquement très forte.
Au delà du rôle ordinaire des équipes de direction et de l’encadrement dans les établissements ordinaires, rôle plus difficile à assurer en ZEP, il s’agit de rendre l’école capable de :
– fédérer les volets scolaires des actions entreprises dans le cadre de la politique de la Ville et par le milieu associatif. Car c’est d’abord à l’école que se jouent la réussite et l’échec scolaire ;
– développer, en partenariat, sa capacité éducative ;
– jouer un rôle fort dans la vie d’un environnement dégradé. On peut souhaiter que l’école devienne le point d’appui d’une action sociale et culturelle à destination de son environnement.
La loi annoncée sur l’éducation nationale donne l’occasion de simplifier, au plan local, l’empilement des dispositifs éducatifs et scolaires de lutte contre l’exclusion, gros consommateur du temps des responsables, et d’organiser la participation de la ZEP aux instances locales et des acteurs locaux à l’action de la ZEP.
De cette interpénétration on peut attendre plus que quelques moyens supplémentaires : La politique de la ville amène à considérer l’élève dans sa globalité, dans son milieu de vie, dans l’ensemble de ses relations sociales, à identifier ce que le milieu n’apporte pas à l’enfant et dont l’école pourrait se soucier : se situer dans le monde social et professionnel, décrypter et connaître les codes sociaux, développer les attitudes qui permettent d’accéder à l’emploi.
La politique de la Ville repose sur une instance forte : le maire. En face, les instances de l’Education nationale sont faibles (collèges, écoles) ou lointaines (Inspection d’académie). Dans le cadre des projets ville, les maires étaient déjà les pilotes du volet scolaire, beaucoup plus que l’école.
De leur coté, les analystes des projets de Ville des années 90 ont remarqué que, dans leur volet scolaire, la plupart des projets ne contenaient aucune référence aux projets de zone ou aux projets d’établissements. Ils soulignent la faiblesse de la réflexion sur l’école dans les projets ville et donc de l‘apport de cette politique à la crise de l’école. Ces projets sont pilotés par les municipalités, l’école y a rarement un rôle moteur. Inversement, les contributions de l’école à la politique de la ville sont demeurées exceptionnelles. Les partenariats sont rares et souvent « pauvres » en contenu.
C- Renforcer les capacités d’action et l’autonomie des acteurs locaux
1)- Garantir en SUPE un encadrement et des équipes qui réussissent.
Actuellement, les établissements sont des instances faibles. Les projets d’écoles ou d’établissements se sont généralisés, mais seule une minorité parvient à organiser un travail commun des enseignants et une action éducative commune. Ce que l’Education nationale réussit maintenant parfois doit être assuré dans les SUPE.
C’est une politique de gestion des ressources humaines qui peut garantir la présence dans ces territoires en déshérence d’équipes capables de réussir dans des conditions plus difficiles. Cette ressource est plus rare que les postes et les crédits. C’est pour l’encadrement que cette politique est la plus nécessaire.
Dans leur enquête de 1997 sur les collèges de ZEP, pour y détecter les déterminants de la réussite les IG MOISAN et SIMON n’ont pas trouvé de collège qui réussisse sans une équipe de direction de grande qualité (et l’on peut y ajouter les IEN et les coordonnateurs). Les affectations ne peuvent être laissées au hasard du mouvement.
Il faut garantir la qualité de l’encadrement mais aussi, l’étoffer. Les décharges de direction doivent être plus importantes en ZEP ou au moins en SUPE, (elles le sont souvent).Tous les collèges de ZEP devraient avoir systématiquement un principal et un principal adjoint, un conseiller principal d’éducation et un gestionnaire agent comptable. Lorsqu’il est trop difficile de diviser les collèges trop grands, l’équipe de direction sera encore renforcée.
Le personnel social et de santé, (assistante sociale et infirmière), doit avoir la possibilité, le temps, d’assurer sa mission normale dans la zone, plus lourde qu’ailleurs, mais aussi de travailler avec tous les services publics et associatifs dans le champs social et de santé. C’est dans ce domaine que des créations de poste en ZEP sont le plus nécessaires.
2)- Plus d’autonomie pour les SUPE. Expérimenter en SUPE les formules d’avenir
Renforcer l’autonomie des établissements, ou mieux, situer cette autonomie au niveau de la zone, est beaucoup plus nécessaire dans les territoires de l’éducation prioritaire qu’ailleurs. Cette nécessité peut rendre plus faible la résistance aux changements institutionnels.
Un aménagement minimum serait d’accorder aux ZEP la même commodité qu’aux ERE, qui ont un support juridique et financier (caisse des écoles, GIP ou établissements). Il devrait être situé dans un établissement, de sorte qu’un gestionnaire de collège puisse gérer les subventions des collectivités locales, en particulier pour les écoles.
Les conseils pédagogiques qui seront créés dans les collèges devraient en SUPE l’être au niveau de la zone.
La disparition des MAFPEN a eu des conséquences particulièrement négatives pour les personnels des ZEP. Une solution serait d’accorder aux SUPE des moyens leur donnant la possibilité d ‘accompagner leurs personnels et d’organiser leur formation. Une organisation plus efficace des remplacements pourrait y être expérimentée.
Pour renforcer les ZEP, il s’agit principalement d’y mener une véritable politique de gestion des ressources humaines. Qu’un responsable de l’éducation prioritaire soit chargé de détecter des zones en déshérence, de trouver l’encadrement et les coordonnateurs capables de les relancer.
L’existence de personnels enseignants ayant acquis des compétences d’ingénierie de formation est une nécessité pour élever la qualité de la formation. C’est cette compétence que développent les coordonnateurs de ZEP. La meilleure utilisation de cette compétence pourrait conduire à proposer une gestion de ces personnels analogue à celle des conseillers de formation continue.
François-Régis Guillaume